(准众传媒)管理观念的创新是首要的，没有对传统管理观念的突破与超越，新的管理方法是无法实施的，强行实施了也会坚持不下去或者被扭曲得不成样子的。
２０世纪下半期以来，世界企业管理中的新观念（新理念、新思想）层出不穷，导致历来相对稳定的企业管理领域波澜起伏，风云激荡。一个中国企业的领导人，如果不了解这些猛烈冲击着企业原有状态的新观念，不能适应这些新观念引发的企业基础的剧烈地震，不能自己最终也成为新观念的发现者、倡导者、实施者，他的前途是令人忧虑的。
相对于管理方法，管理观念属于无形的东西，不少中国人重有形轻无形，总想着迅速从人家那里弄点现成的管理方法来用最好，这种急功近利的想法不知贻害了多少中国企业，这本身也属于平庸陈旧的管理观念之一。
让我们还是老老实实地从管理观念开始我们的管理创新之旅吧。
举起理念的大旗
理念，指的是理想、信念和观念，企业理念，指的是企业的理想、信念和观念，形象地说，理念是企业的灵魂。企业理念，一般分为两部分，一部分为核心理念（又名主题理念、使命宣言、企业原则、企业信条等），另一部分为系列理念（也叫理念套餐）。
核心理念往往简洁精炼，有的甚至只有一句话，它内涵丰富，外延宽广，极具爆发力与恒久不变的活力。它从根本上决定企业是个什么样的企业或者愿意成为什么样的企业或者将成为什么样的企业，它是企业奋斗的一面精神旗帜，飘扬在时代的上空。核心理念从内容到形式都是最怕平庸的，它的平庸将导致一系列的平庸，对企业的发展造成重大的隐性伤害。
海尔的核心理念：“真诚到永远”，在内容和形式上都富有新意，经过海尔人十六年的实施努力，这句话已经家喻户晓，成了新的社会流行语了了。格兰仕的核心理念：“努力，让顾客感动”，最初也曾让我心头一颤，这句话朴实有力、个性鲜明，对内对外都能用，属于最佳的企业核心理念之一。海信的核心理念：“创新就是生活”，这是一个极具知识经济时代风采与魅力的核心理念，可以想见，海信必将因此而走向大步迈向创新型企业的行列，海信员工也定将因此而比其他许多中国企业更早更快地成为创新型的员工，海信未来的竞争力将是令人生畏的。
日立公司的核心理念：“和，诚，开拓”，“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条（这是一个令现在９０％以上的中国企业汗颜的数字）；“诚”则批对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。英特尔公司的核心理念：“只有偏执狂才能在这里生存”，天哪！我最先读到这句话时有一种天旋地转的感觉（亏我还是个搞职业创意策划的），这不是疯子想出来的核心理念吧，这种理念引导出的企业将会是一个何等惊世骇俗的企业啊！事实正是如此，英特尔的芯片在全世界的电脑市场上和微软的软件一样的威风凛凛，势不可当。
从以上案例我们可以看到，目光远大、雄心勃勃的公司的核心理念没有一项是相同的，各有各的鲜明特色，各有各的个性风格，也就是说，通过它们各自的创意，实现了企业理念上的差异化。成功的企业领袖对其核心理念非常热衷，并感到自豪，而真正贯彻核心理念的企业在许多方面都是业界的佼佼者。
核心理念不是孤立存在的，围绕着它的是一系列的具体的理念，一般说来，企业越进入高级阶段，具体理念就越丰富，企业的灵魂也就越丰满强剑这些理念同样也应该是不拘一格，颇具创新的。
最重要的具体理念有企业精神，如华为的“爱祖国，爱人民，爱事业，爱生活”；企业宗旨，如摩托罗拉的“我们基本的目标──全面的顾客满意”；企业道德，如日产的“品不良在心不正”；企业格言（又称企业座右铭），如英特尔高层的名言：“非绝对禁止的事，即有可能发生；凡有可能发生的事均可成为事实，即使‘无可能’也要敢去想，去尝试”；企业口号，如海尔的“决不对市场说不”……需要指出的是，企业精神、企业宗旨、企业道德等在宣传的过程中有时也被外界认为是企业的核心理念，这是正常的，也是有益的。
一个现代意义上的企业，必是对内对外都举起了自己理念大旗的企业，这一点已经没有例外，没法例外。
撩开战略的面纱
企业有了灵魂后，还要有方向，这方向就是战略。企业较小的时候，信息不发达的时候，员工队伍相对稳定的时候，战略在老板的心中就行了，员工跟着老板走就行了。现在不行了，至少开始不行了，现在需要越来越多的企业领头人物向员工撩开企业战略的神秘面纱。不过，企业战略是一个比理念庞大复杂得多的系统工程，我这里只能化繁为简，择要而谈了。
首先要让员工明白，自己的企业在市场竞争中所处的战略地位，特别是竞争对手的现状，引起他们的危机感，激发他们新的斗志。比如，百事可乐的员工都知道有可口可乐在挡着他们的道，柯达的员工也知道富士、柯尼卡都对他们虎视耽耽。
其次要让员工明白，自己企业的核心能力（核心竞争力）是什么，只有不断增强这种核心能力，企业才能生存，才能发展，从而使员工的自我学习与培训不致偏离方向。如ＩＢＭ的员工，每一个都明白本企业最强大的核心能力是为客户提供全面的、整体的、优质的甚至超值的服务，他们对服务的知识、技术学习起来就分外卖力了。
第三，以明确的语言告诉员工自己企业的奋斗目标是什么（包括实现这一目标将要经历的大致阶段），因为虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。目标明确，才能形成所谓的共同愿景，上下齐心，力量倍增。比如海尔，全体员工都知道其目标是成为世界名牌，进入世界企业５００强，由此产生了巨大的精神动力。
又如惠普公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，而且每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”
第四，让员工知道自己企业以后主要在哪一个或哪几个行业领域进行努力，也能使员工的自我学习与培训不致偏离方向，如华为公司，明确地告诉员工，本企业永不进入信息领域，员工自然就会把个人钻研方向主要定在硬体技术上了。
第五，企业运用的战略竞争手段也应该告诉员工，究竟是低成本、差异化、集中化还是其他的什么，一则利于形成全员的合力，二则也有利于员工的监督，因为企业对竞争手段运用左右摇摆的事例已经不少了。比如，沃尔玛，以低成本为战略竞争手段，那是连守大门的员工都知道的，都会尽力节约企业成本的。
企业战略当然还有其他的内容，但我以为，对中国大多数企业来说，只要做到了以上几点，只要实现了这一管理观念创新，企业员工就会对企业产生一种更为亲近的感觉，企业与他们的关系就会紧密得多，他们也就会摆脱那种想为企业出更多的力却无从下手或出了力却不讨好的难堪境地。
对２１世纪的中国企业来说，没有战略规划的将会越来越少，但问题不完全在于这里，问题还在于你在实施战略的过程中，比以往时代更需要员工——全体员工的热情参与，忘我努力，而这，确实需要企业领袖们大胆撩开企业战略的神秘面纱。如果撩开面纱的过程，能够成为一个倾听员工意见和建议，吸纳员工智慧的过程，那更是锦上添花了。
更新对员工的认识
这是管理观念的第三个创新，是个一说就懂可真懂却绝非易事的创新。近些年来“以人为本”、“尊重人才”、“人力资本”、“人力资源开发”“全员营销”等口号在企业中吼得人震天响，足见这一创新决非空穴来风。
企业员工是什么呢？是劳动力，是挣钱工具，是企业阶段层中的下等人，是企业随时可炒他鱿鱼的可怜虫，是没有多少也不可能有多少创造性智慧的人……虽然还有不少企业的老总（包括部分职业经理人）仍是这样认为的，但他们显然错了，绝对错了，他们的企业是走不远的，是不配有光明前途的。
让我们从以下的文字中饱受一阵阵新的思维启示与创新冲击吧：
１９７９年，诺贝尔文学奖获得者舒尔茨提出“人力资本理论”，其理论解释了高速增长国家之谜，“当代高收入国家的财富是什么构成的？主要是人的能力１
美国《商业周刊》２０００年出过一本特辑，《２１世纪的公司》，核心特点就是，２１世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的唯一源泉，人力资本是唯一的财产。在知识经济条件下，精英的作用比以往任何时候都大。一个有创造力的知识精英，其所创价值胜过许多一般性劳动的总和。
戴尔认为即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。我们要问：办企业目的是什么？回答可能是为了赢利。那赢利又是为什么？为了提高人民的物质文化生活水准。提高人民的物质文化生活水准又是为了什么？为了每个人的发展。既然如此，为什么在“为了人的发展”的过程中忽视乃至压抑人的发展呢？这是一个不容回避的问题。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。
员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
沃顿商学院的一位教授问：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”张瑞敏回答说：“我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个ＳＢＵ，也就是说都成为一个策略事业单位。这样对每一个人来讲，他不再是企业的一个负债，而是企业的一个资本，如果每一个人的资本都能增值的话，那么这个企业就可以做得非常好。所以沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个ＳＢＵ，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。”
人力资本是唯一的资本。全球化和网络将使公司在全球搜寻受过最好教育和训练的人才。在以创见和分析性思维为基础的经济中，教育的价值成指数地增长。
思科企业的成功秘诀，在于创出“每个员工的成功就是公司的成功”的“柔性管理”文化理念。思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的经营体制。
一位企业专家指出：一个总裁有“战胜员工”的对立意识，应当是飞龙总裁姜伟的第２１大失误（姜伟只写了２０个失误）。
另一位管理专家写道：在创新制胜的知识经济时代，你是否意识到员工的忠诚奉献已成为企业谋求发展的关键？传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。
华为文化认为：一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿……
…………
够了，不必再引用了，员工在今天的企业中的价值、意义、地位和作用已经一清二楚了，所有渴望创造新的辉煌或准备创建新的企业的人们，都应该以全新的目光打量自己的员工，并以全新的态度和方法重新对待他们。
有人也许要说，我的企业还很小，我的企业不属于高新技术企业，现在的员工素质低的也多得很……这些理由并非一点道理都没有，但这些理由都比较常规，比较消极，比较平庸，不突破它们不超越它们的企业家是注定没有多大前途的，也永远成不了企业家。
领导角色的转换
对员工的认识更新之后，领导角色的转换就提上议事日程了。最重要的角色转换有以下几点：
企业领导过去扮演的角色主要是巡警、裁判、冷静分析者、专家、决策者和否决者，现在则要扮演啦啦队长、冠军培养者、英雄发掘者和教练。
啦啦队长是什么意思？啦啦队长就是喝采的组织者。为谁喝采？为自己企业的员工喝采，为员工们的理想、抱负、业绩、建议、创意大声喝采。在３Ｍ，在惠普，在为员工喝采的队伍中，我们可以发现，吼得最起劲、最狂热的正是他们的老总。这种喝采对员工的精神激励是巨大的，对员工的自尊心也是一种极大的满足。
冠军培养者是什么意思？就是你要在自己的企业中培养出一批优秀的人物出来，这种人物不仅是你一个企业的英雄，也是整个社会都喜欢、都钦佩的人物。美国朗讯公司、日本索尼公司（？）的员工，居然能够获得诺贝尔科学奖，那是员工——我们许多企业领导还看不上眼的员工获得的伟大勋章啊，能够培养出这种英雄的企业团体是一个多么光荣自豪的团体啊！
英雄发掘者是什么意思？这也属于企业家重新认识自己的员工的一部分。对企业家来说，你的员工队伍，不论其现在素质如何，人数多少，你都要坚持认为，他们中有企业所渴望的英雄人物，有值得员工学习的英雄人物，你的任务就是通过建立一个公平、公和透明的竞争平台，让他们有脱颖而出的机会。
教练是什么意思？企业教练是一个新鲜事物，其主要理论认为：如果执行的主体——人没有一个好的态度，无论多么完美的管理制度也是难以落实的。同时，人体身就是一种资源，甚至可以说人是世界最大的资源，对人的浪费是世界上最大的浪费。大家都知道，现在好多的企业中都设了一个部门，叫作人力资源部。不过，如果不善于运用，资源只是资源。只有善于运用，资源才能有效地转化为生产力。企业需要一套有效的管理技术去实现从资源到生产力的转化，这就是教练技术发挥作用的地方。
该理论还认为，一个现代企业的决策人和高层干部，都应该努力掌握教练技术，通过高水平的训练在短时间内帮助企业达到诸如塑造团队精神，创新思维，变革管理，强化沟通，磨合文化差异等目的，从而提升企业素质。
由于历史和现实的原因，这些角色的转换是不容易的，是痛苦的，是阻力重重的，但是，如果不痛下决心实现上述的转变，企业在未来的竞争中就会因领导水平、领导艺术的低下而处于下风，并导致在竞争中败北
为文化注入活水
进入２１世纪了，企业文化对中国许多企业来说仍是一个头疼的问题，加上学术理论界对企业文化问题的各说不一，企业家的头就疼了。比较统一的说法是，企业的规章制度属于硬管理方式，企业的风气习俗属于软管理方式，后者一般也就被称为企业文化。传统意义上的企业文化本文就不闸述了，重点介绍几种最新的最先进的企业文化。
首先，在信息化背景下，创新已经变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。新时代的企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新意识和精神，它的文化必须首先是一种创新文化（创意文化），这是天才也已无法撼动的铁律。有一位总裁说得好：当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。需要鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而敢于对公司营运的所有层面提出疑问，可以不断把创新的源头活水注入公司文化中。
微软公司为什么发展得那么快呢？２０多年就发展到了几千亿美元的市值，这是过去的大工业时代是无法想象的，其原因学者教授（包括中国的学者教授）们也作了成千上万篇的论文研究了，可不知他们是否对比尔•盖茨的这句话给予了足够的重视：“创意有如原子裂变，每一盎司的创意都能带来无以数计的商业效益。”我认为这句话才是解开微软之谜的金钥匙，微软的企业文化从根本上来说是创意文化（创新文化），正是这种创新文化打得一个个竞争对手落荒而逃，即使它们的资金、设备、厂房、人才、经历曾经比微软雄厚不知多少倍，最终也不得折服于这种文化的脚下。再听听比尔•盖茨的另一句话就更明白了：“知识经济就是创意经济。”……
其次，新时代的企业文化应该是一种速度文化。培育起一种重视速度的企业文化已成为当务之急，因为传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。这一文化和创新文化是一胲相承的。